過去20多年，城投企業(yè)作為地方城市化核心引擎，有力推動基建與投融資，但也累積起債務(wù)風(fēng)險。近年來國家連續(xù)出臺政策，明確要求融資平臺退出與功能剝離。在政策持續(xù)推動下，市場化轉(zhuǎn)型已成為城投企業(yè)必須面對的現(xiàn)實課題。

那么，城投轉(zhuǎn)型產(chǎn)投的路徑有哪些？又有哪些實踐要點？

轉(zhuǎn)型路徑的三種模式

目前雖沒有權(quán)威部門對產(chǎn)投公司進行明確定義，但業(yè)內(nèi)普遍認為，產(chǎn)投公司是由地方政府直接或間接設(shè)立，以運營國有資產(chǎn)、保障服務(wù)民生和推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展為主要職能，通過市場化手段落實地方發(fā)展戰(zhàn)略的國有資本投資運營公司。

由此不難看出，產(chǎn)投公司在經(jīng)營模式上不會再走傳統(tǒng)城投公司“重建設(shè)、輕運營”的路子，在價值追求上也有別于普通地方國企。主要體現(xiàn)在：產(chǎn)投公司作為市場化運營主體不再依賴財政補貼，而是通過市場化營收實現(xiàn)自我平衡；其控制權(quán)在地方政府或其授權(quán)部門，業(yè)務(wù)發(fā)展方向與地方發(fā)展規(guī)劃高度吻合。

從城投轉(zhuǎn)型產(chǎn)投的路徑選擇上來看，主要有三種模式：

一是全域資源統(tǒng)籌。這是一種政府主導(dǎo)的“頂層設(shè)計”轉(zhuǎn)型，即由政府對轄區(qū)范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)類資源進行充分整合，把分散在各家國企的優(yōu)質(zhì)經(jīng)營性資產(chǎn)和業(yè)務(wù)劃到新成立的產(chǎn)投，使其符合“335”指標要求，即非經(jīng)營性資產(chǎn)（城建類資產(chǎn)）占總資產(chǎn)比重不超過30%；非經(jīng)營性收入（城建類收入）占總收入比重不超過30%；財政補貼占凈利潤比重不得超過50%，成為新的一級國有企業(yè)實施市場化產(chǎn)業(yè)化運營。

此路徑組建的產(chǎn)投公司基本上甩掉了歷史包袱，擺脫了隱性債務(wù)問題困擾，能夠快速實現(xiàn)資源集中化和業(yè)務(wù)專業(yè)化，是目前應(yīng)用較多的轉(zhuǎn)型方式之一。

二是城投內(nèi)部孵化。這是一種企業(yè)主導(dǎo)的“主體內(nèi)生”轉(zhuǎn)型，即由城投母公司對自身產(chǎn)業(yè)類資源進行整合調(diào)配，劃入完全市場化運營的子公司，對子公司報表進行優(yōu)化，使其具備產(chǎn)投屬性后面向市場、獨立運作。

此路徑能避免資產(chǎn)劃出對原城投的沖擊，不會對原有投融資工作造成影響，并可依托現(xiàn)有資源快速形成新的業(yè)務(wù)能力。但該路徑的前提條件是原城投的產(chǎn)業(yè)類資源體量大、質(zhì)量高，否則新組建的產(chǎn)投子公司難以在短期內(nèi)獲得較高評級，無法承接原城投承擔的項目任務(wù)。

三是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)剝離。這是一種因應(yīng)施策的“瘦身強體”轉(zhuǎn)型，適用于已具備一定規(guī)模的經(jīng)營性業(yè)務(wù)，但傳統(tǒng)城建類業(yè)務(wù)仍占比較高的城投公司。其操作方式是通過剝離傳統(tǒng)城建類資產(chǎn)，做優(yōu)做強經(jīng)營性業(yè)務(wù)，滿足“335”指標實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

此路徑的關(guān)鍵前提是剝離的資產(chǎn)規(guī)模不大，不會對原城投信用等級和償債能力造成實質(zhì)性影響。但如果原城投的城建類資產(chǎn)占比高，剝離后企業(yè)整體業(yè)務(wù)規(guī)模下降幅度大，必將會影響到主體信用評級。

實踐要點放在哪里

城投向產(chǎn)投轉(zhuǎn)型，要突出重點、把握關(guān)鍵，確保轉(zhuǎn)型后既能承接好政府下達的政策性任務(wù)，又能通過市場化運營實現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展。

首要是定位精準。要圍繞國家戰(zhàn)略和區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略超前布局，瞄準戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和未來產(chǎn)業(yè)，堅持投資方向與產(chǎn)業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一，打造“投建運”一體化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺。盤活國有資產(chǎn)需市場化運營、精細化管理；服務(wù)民生要平衡項目收益，降低補貼依賴；發(fā)展產(chǎn)業(yè)須謀劃未來，完成從“基建投資者”到“產(chǎn)業(yè)操盤手”的轉(zhuǎn)型。

資源匹配是轉(zhuǎn)型成功的基石。要全面梳理區(qū)域內(nèi)國有資產(chǎn)狀況，統(tǒng)籌開展資產(chǎn)價值評估并進行分類整合。同時，對不符合職能定位的無效資產(chǎn)堅決舍棄，確保劃入的資產(chǎn)符合新的金融、產(chǎn)業(yè)等政策，能夠為后續(xù)經(jīng)營性業(yè)務(wù)拓展提供堅實支撐。

主業(yè)明確是重要方向。對劃入的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)進行同類合并、專業(yè)整合，構(gòu)建主營業(yè)務(wù)與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。根據(jù)區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向進行動態(tài)調(diào)整，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)板塊布局。同時，著力打造涵蓋產(chǎn)業(yè)基金、股權(quán)投資等多元工具的產(chǎn)業(yè)基金群，構(gòu)建覆蓋全鏈條、全周期的產(chǎn)業(yè)投資體系，在深度服務(wù)產(chǎn)業(yè)升級中實現(xiàn)自身價值提升。

要對標“335”指標，淡化對資產(chǎn)總量的盲目追求，聚焦于資產(chǎn)質(zhì)量的實質(zhì)性提升，重點關(guān)注現(xiàn)金流穩(wěn)定性等核心指標。積極拓展符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的新賽道，通過多樣性業(yè)務(wù)增強自身抗風(fēng)險能力。

同時，注重重大項目投融資平衡運作，在推進專項債項目、產(chǎn)業(yè)投資項目、政府安排項目過程中，引入市場化機制提高項目運營效率，實現(xiàn)穩(wěn)定可預(yù)期收益。嚴格控制債務(wù)規(guī)模，堅決杜絕任何形式的新增隱性債務(wù)，避免形成新的債務(wù)風(fēng)險，確保財務(wù)穩(wěn)健與可持續(xù)發(fā)展。

科技引領(lǐng)是推動轉(zhuǎn)型的重要力量。利用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段，對城市基礎(chǔ)設(shè)施進行智慧化賦能升級，將其轉(zhuǎn)化為價值更高、運營效率更優(yōu)的智慧資產(chǎn)。同時，精準把握數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時代趨勢，積極投資并發(fā)展新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，為產(chǎn)投公司未來發(fā)展蓄勢聚力。

做好轉(zhuǎn)型需要創(chuàng)新人才激勵。建立市場化激勵約束體系，全面實行薪酬績效管理。對各子公司實行分類管理與考核，對市場化屬性較強的業(yè)務(wù)板塊，可采取項目盈利提成等更為靈活高效的激勵機制，全面激發(fā)團隊活力與價值創(chuàng)造潛能。

最后是強化黨建引領(lǐng)，發(fā)揮好黨組織把方向、管大局、促落實作用。完善治理體系，建立高效管理層級和科學(xué)化專業(yè)化投資決策機制。健全管理制度，強化全局統(tǒng)籌，加強對項目投資、資金運作等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控，確?？绮块T、跨層級業(yè)務(wù)協(xié)同、信息共享。建立容錯糾錯機制，營造大膽探索、改革創(chuàng)新的工作環(huán)境。

城投向產(chǎn)投轉(zhuǎn)型過程并非一蹴而就，既需要政府層面的政策支持，也需要企業(yè)自身不斷提升經(jīng)營管理能力。只有那些真正實現(xiàn)政策職能與市場能力高效協(xié)同的產(chǎn)投公司，才能在化解城投債務(wù)風(fēng)險、推動區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展新征程中行穩(wěn)致遠。

（作者單位：阜陽市建設(shè)投資控股集團有限公司）